Что помогло сервису вырасти в лидера европейского рынка электронной коммерции?
Был ноябрь 2012 года, день в Лас-Вегасе стоял необычайно жаркий, а Рубин Риттер выглядел совершенно измотанным. Сказывались джетлаг после 12-часового перелета из Берлина и последствия корпоративной вечеринки накануне — в «городе грехов» его не манили ни покерные столы, ни «Маргарита» в огромных бокалах.
Риттер прибыл сюда на конференцию в качестве управляющего директора немецкого сетевого фэшн-ритейлера Zalando, а заодно решил наведаться в американскую компанию, которую Zalando скопировала вплоть до бизнес-модели («Бесплатная доставка! Бесплатный возврат товаров!»), дизайна сайта и первого слога названия, — Zappos, обувной онлайн-магазин, купленный в 2009 году Amazon за $1,2 млрд.
Надев бедж с именем, как и еще примерно 20 000 посетителей, которые каждый год приходят на экскурсию в Zappos, худощавый немец переступил порог офиса компании и сразу был ошарашен. На каждом углу Риттера встречали сотрудники, которые танцевали, подбрасывали воздушные шары и звенели в колокольчики, прогоняя его сквозь строй безудержного веселья. Застегнутого на все пуговицы бывшего консультанта компании McKinsey все эти горы имбирных пряников на рабочих столах и распевающие рождественские песни сотрудники в шляпах эльфов слегка шокировали.
«Когда туда входишь, они выглядят так, как будто они — счастливейшие люди на планете, — говорит он. — И вы знаете, будучи немцем, я спрашивал себя: «Почему?» Я даже не знаю, можно ли в Германии в принципе создать такую компанию».
Но создавать Риттеру было и не нужно. Хотя, как многие другие европейские онлайн-стартапы, основанные в 2000-х по модели американских компаний, Zalando записали в клоны, благодаря Риттеру и двум другим сооснователям компании, Роберту Гентцу и Дэвиду Шнайдеру, она давно миновала стадию имитации. Предприниматели превратили Zalando в онлайн-ритейлера масштаба Zappos, но с большей стоимостью (по последней частной оценке — $5,3 млрд) и обошлись без рождественских песен и колокольчиков. Берлинская Zalando — самая крупная в Европе компания, специализирующаяся на онлайн-продажах одежды и обуви. Ритейлеру принадлежит европейский рекорд по скорости преодоления планки в $1 млрд выручки — сервис достиг этой отметки всего через четыре года после основания в 2008 году.
За счет продаж одежды и обуви полутора тысяч брендов, среди которых Nike, Diesel Jeans и Tommy Hilfiger, компания в 2013 году заработала $2 млрд и готовится выйти на IPO, которое обещает стать крупнейшим в секторе технологических компаний Германии с 2000 года.
«Они не стесняются признавать, что скопировали хорошие идеи и заработали на их реализации, — говорит бывший операционный директор Zappos Альфред Лин, ныне партнер фонда Sequoia Capital. — В бизнесе не так уж много новых идей, и успех во многом зависит от качественного воплощения».
Руководители Zalando не обижаются на обвинения в копировании, отвечая, что уже перешли на следующий этап развития и стали самостоятельной единицей, которая опережает Amazon по продажам одежды и вот-вот догонит ветеранов рынка, таких как H&M и Otto Group. В последние четыре года ежегодный рост чистых продаж в Zalando ни разу не опустился ниже 50%. «Так это работает: источником вдохновения становится то, что делают другие компании. Но мы никогда не садились обсудить, как нам работать так же, как Zappos, — говорит Риттер. — Наши компании функционируют совершенно по-разному».
Отчасти Zalando преуспела, потому что ответила на вызов, которой оказался слишком сложным для Zappos. А именно освоила продажи в Европе, с ее лабиринтом из разных языков, стандартов регулирования и предпочтений аудитории. Zalando сложности не испугали. На данный момент у компании 15 сайтов, разработанных с учетом специфики разных стран, и три фулфилмент-центра, в том числе крупнейший в Европе распределительный склад для e-commerce. Когда в 2011 году они запустили итальянский сайт, некоторых покупателей в этой стране, где доля проникновения интернета ниже 60%, пришлось учить, как открывать электронные письма. Клиенты в Швейцарии жаловались, что не понимают акцент немецких операторов, и Zalando наняли на работу в колл-центр сотрудников, владеющих швейцарским диалектом.
Вслед за успехом пришла критика со стороны немецкой прессы, которая имеет тенденцию скептично относиться к местным сенсационным стартапам. В апреле журналистка телеканала RTL провела расследование под прикрытием, нанявшись на работу в распределительный центр Zalando в Эрфурте. Ее репортаж, снятый скрытой камерой, вызвал shit storm [популярное в Германии американское выражение, которое можно перевести как «понеслось дерьмо по трубам»]. Компанию обвиняли в создании напряженных условий труда в атмосфере высокого давления, когда сотрудники иногда в общей сложности проходят по 25 км в день.
Zalando подал против RTL иск, требуя исключить из репортажа слухи, включая записанную с чьих-то слов историю о якобы умершем на рабочем месте сотруднике. Одновременно с этим они внесли некоторые изменения в свои методы работы, например увеличили продолжительность перерывов и провели дополнительные тренинги о «ценностях компании» среди менеджеров.
«Мы не идеальный работодатель, — говорит Гентц. — Если вы имеете дело с логистикой и приходится все время наращивать темпы, конечно, что-то такое происходит. Были ли у нас глобальные ошибки? Нет, но повод для критики можно найти всегда».
Однако еще чаще, чем жалобы на плохие условия труда, в прессе встречаются нападки на финансовое положение компании, а именно на низкую рентабельность. В феврале Der Spiegel поставил вопрос ребром: «Чтобы найти подход к немецким инвесторам, Zalando должна показать прибыль».
Риттер не проявляет беспокойства. В пример он приводит Amazon, которая много лет жертвовала прибылью в пользу расширения, и говорит, что его компания выйдет в плюс, как только завершится период «гиперроста», когда она расширила штат до 5000 сотрудников и привлекла более $500 млн от таких инвесторов, как фонд DST Global Юрия Мильнера 57, датский текстильный магнат Андерс Холх Повлсен и шведская инвесткомпания Kinnevik.
Руководство Zalando знает, что им не надо покорять мир — только Европу. В Германии, на которую, по оценке Forbes, в прошлом году приходилось более 45% операций Zalando, доля сервиса на онлайн-рынке моды, по данным Немецкого института исследований торговли, приближается к 10%. На долю Amazon, общий доход которого в Германии в прошлом году составил $10,5 млрд, приходится менее 5% в фэшн-секторе.
«Amazon продает все, — говорит Геррит Хайнеман, профессор отделения бизнеса из Университета Нидерхайна. — Это онлайн-гипермаркет, но они не специализируются в фэшн-товарах. Мои дочери никогда бы не стали покупать одежду или обувь в Amazon».
Основанная в 2008-м, Zalando обязана своим стартовым успехом берлинскому бизнес-инкубатору Rocket Internet, который с 2007 года приложил руку к созданию уже 75 компаний. Большинство из них представляют собой беззастенчивые копии американских проектов. Самый известный пример — CityDeal, клон Groupon, который через пять месяцев после создания в 2010 году был продан Groupon за $170 млн. Творческие переработки американских идей принесли удачу основателям Rocket Internet братьям Самвер — Марку, Оливеру и Алексу, которые теперь втроем владеют состоянием $1 млрд. Они набрели на золотую жилу, когда в 1999 году продали американской eBay ее клон Alando за $43 млн. В прошлом году все компании из сети Rocket в общей сложности заработали более $3 млрд.
Теперь братья Самвер, которые отвечают неизменным отказом на многочисленные просьбы об интервью, занялись распространением клонов в развивающихся странах, что способствует слухам о предстоящем IPO и самого Rocket. Они запустили вариант Zappos в Бразилии (Dafiti), Amazon в Индонезии (Lazada) и eBay в Нигерии (Kamyu).
Однако ни один из предпринимателей в сети Rocket и близко не подошел к такому успеху, как Роберт Гентц и Дэвид Шнайдер из Zalando. Они познакомились, когда жили в одной комнате, обучаясь в Высшей школе менеджмента им. Отто Байсхайма (WHU). Молодых людей объединило желание начать свой бизнес. Когда после выпуска большинство их однокурсников устроились в консалтинговые фирмы, эти двое отправились в Латинскую Америку, о которой имели некоторое представление, так как во время учебы участвовали в коротких программах обучения в Мексике и Аргентине. Вдохновленные примером продажи в 2007 году клона Facebook StudiVZ (тоже вышедшего из-под крыла Самверов) немецкой Holtzbrinck за $134 млн, они планировали создать там свою соцсеть.
Сайт Гентц и Шнайдер назвали Unibicate. Он был похож на Facebook, но в оранжевой цветовой гамме. Потом предприниматели разделились, чтобы привлечь как можно больше пользователей. Гентц отправился в Монтеррей, а Шнайдер — в Буэнос-Айрес. Прошло всего несколько месяцев, когда они начали понимать, что битва проиграна. Детище Марка Цукерберга уже завоевывало латиноамериканскую территорию. Гентц говорит: «Я сказал нашему мексиканскому партнеру, что нам нужно найти хороших разработчиков в Монтеррее. Первое, что он сделал, — запостил объявление о поиске сотрудников в Facebook». Через пять месяцев, насчитав 100 000 зарегистрированных пользователей, они закрыли Unibicate и перебрались в Сантьяго в поисках денег на обратные билеты.
В этот момент на сцену вышел Оливер Самвер. Он тоже закончил WHU и иногда сталкивался с Гентцем и Шнайдером во время учебы. Ему импонировал их предпринимательский дух, и он периодически интересовался, как у них идут дела. Узнав о трудностях за границей, Самвер предложил им поработать на него. Гентц и Шнайдер приняли его предложение с одним условием: оплатить им перелет до Европы.
Вернувшись на родной континент, они без особого интереса поработали на нескольких проектах Самвера, а потом заинтересовались его очередным увлечением — e-commerce. Пока Rocket запускали сайты один за другим, торопясь застолбить территорию, Гентц и Шнайдер согласились заняться продажами обуви — это надежная и прибыльная бизнес-модель, у Zappos в США доход от продаж уже достиг $1 млрд.
Получив в июне 2008 года $70 000 инвестиций от Rocket, они открыли сайт по продаже сандалий fliptops.de. Освоив таким образом основы онлайн-ритейла, уже в октябре они открыли полноценный обувной магазин Zalando.de. Не прошло и полгода, как магазин начал приносить по миллиону евро в месяц. Сам Гентц объясняет стремительный рост остроумными решениями для поисковой системы Google и готовностью сотрудников решать любые проблемы клиентов.
Основатель компании вспоминает, как звонки в сервисную службу переадресовывались на его мобильный и как все руководители по выходным дежурили на складах, чтобы выполнить задерживающиеся заказы. В середине 2009 года Rocket вложил в них еще $7 млн и направил армию маркетологов и инженеров, чтобы подстегнуть бизнес.
Скоро Zalando перебралась в большой офис (за шесть лет они переезжали в общей сложности четыре раза), занялась продажами одежды и запустила сайты в Нидерландах, Франции и Австрии. В это же время на телевидении вышла их намеренно шокирующая реклама, представляющая радикальные для Европы идеи — такие как бесплатный возврат товаров и разнообразие ассортимента. В одном из роликов запертый в шкафу муж жалуется на зависимость жены от Zalando. В Германии она получила награду, в Голландии ее признали худшей рекламой года. Скандальная известность немедленно принесла дивиденды. К 2010 году прибыль выросла с нескольких миллионов до $200 млн.
Несмотря на рост, компания продолжала работать в ограниченном бюджете. Риттер, однокурсник Гентца и Шнайдера , который присоединился к команде в качестве управляющего директора в 2009 году, вспоминает, как в одном из первых офисов компании сотрудники закрывали окна бумажными пакетами, чтобы защититься от берлинской жары. Ни штор, ни кондиционеров у них не было. Он также с гордостью вспоминает открытие первого фулфилмент-центра Zalando в 2011 году неподалеку от Берлина. Они смогли его оборудовать и заполнить за три месяца, имея в распоряжении тысячу сотрудников и $11 млн прямых инвестиций. Amazon в 2012 году первый склад в Техасе обошелся в $166 млн.
«Мы знаем, что можем многого добиться при очень скромных вложениях, — говорит Риттер, который теперь является одним из трех членов совета директоров наравне с основателями. — Это у нас в генах».
Сейчас, когда компания находится на подступах к IPO, которое, по слухам, состоится осенью, руководство сервиса знает, что единственный способ сохранить рост — избавляться от репутации клона и экспериментировать с новыми идеями.
Если ориентироваться по первому полугодию, компания вряд ли преодолеет порог рентабельности в 2014 году. А их замедляющийся темп роста, судя по всему, составит порядка 30% за год. Маржа прибыли до уплаты налогов в 2013 году составляла -6,5%, что чуть лучше, чем -7,2% годом ранее, но высокий уровень возврата товаров — 50% — все еще сказывается на бизнесе.
«Даже в лучшие времена у электронной коммерции была очень проблемная экономика, — говорит аналитик Forrester Сукарита Мулпупу. — У любого ритейла есть сложности, обычно такие предприятия не сулят огромной прибыли. Туда заложены огромные текущие издержки и проблемы с логистикой».
Zalando улучшает все, что может, исследует новые варианты, такие как привлечение площадок продаж третьих сторон и новые приложения, что позволит повысить вовлечение в сфере мобильных продаж, на который уже приходится 41% трафика. Клиенты могут просматривать джинсы Levi’s или кроссовки Adidas, пока едут с работы, а купить их, когда доедут домой и подключатся к домашнему компьютеру. К концу июня приложение Zalando загрузили 4 млн раз.
Более высокие показатели прибыли демонстрируют собственные линейки одежды и обуви Zalando. Компания с гордостью представляет нам эту продукцию на фотосессии на бывшем железнодорожном вокзале в Восточной Германии. Грациозная брюнетка в черном демонстрирует будущую коллекцию осень/зима. На долю собственных марок приходится от 10% до 20% от общих продаж, но они уменьшают зависимость Zalando от мировых брендов.
«У нас есть команда дизайнеров и мы предлагаем стили, которых вы больше нигде не найдете, — говорит Шнайдер. — Разумеется, прибыль важна, с более высокой маржой мы можем себе позволить снижать цену. Для нас это означает возможность предложить клиентам лучшее».
Сейчас эти клиенты находятся под натиском более крупных конкурентов Zalando. Otto, второй по величине в мире онлайн-ритейлер, вложил в развитие электронной коммерции до 2015 года более $400 млн. Amazon вышел на тропу войны и размещает рекламу одежды для подростков на билбордах вокруг берлинских офисов Zalando. Кроме того, в мае они открыли «магазин одежды» для женщин на своих французском, британском и немецком сайтах. А Серджио Бюхер, глава Amazon Fashion в Европе, смело заявил: «Наша задача — сделать Amazon лучшим местом для покупки одежды онлайн».
Группа поддержки Zalando не слишком обеспокоена. Они уверены, что «пирог большой, всем хватит». Партнер DST Джон Линдфорс, чья компания вложила в Zalando $300 млн и теперь является держателем 8% акций, говорит, что общая стоимость сектора фэшн-ритейла в Европе к будущему десятилетию может составить полтриллиона долларов. «В прошлом году продажи Zalando достигли $2,5 млрд, — говорит он. — Это полпроцента от потенциального объема этого рынка».
В офисе технологического отдела Zalando в районе Митте в бывшем Восточном Берлине, программисты, которые работают над проектами, призванными внедрять новое, а не имитировать, сидят за дешевыми столами из Ikea и пьют немецкий энергетичесий напиток Club-Mate. У них за спиной серная доска с большими буквами, которые складываются в предложение Let’s Hack This Sh.. («Давайте хакнем эту фигню»). На самой последней hack week в компании были представлены несколько потенциально удачных идей. Среди них — новый вебсайт, поразительно похожий на Pinterest, распознаватель изображений одежды, который работает по тому же принципу, что приложение для распознавания мелодий Shazam, и нечто, определенно позаимствованное из арсенала Amazon, — дроны-доставщики.
Некоторые вещи никогда не меняются.
Райан Мак FORBES RU
Leave a Reply